Home » Technology » Drlptdvrkrtng en antifragility

Drlptdvrkrtng en antifragility

Tech Page One

game of chess

 

Een collega attendeerde me afgelopen week op een interessant artikel in AGConnect over procesmanagement in de IT onder het kopje ‘weg met de wachtrijen’. De kern van het betoog was dat in de procesindustrie men allang het probleem van wachtrijen heeft onderkend en opgelost. Basis van de eliminatie van wachtrijen is het elimineren van alle bottlenecks en sturen op de enige overblijvende, meest cruciale bottleneck. Als die bottleneck de processtroom aankan, kan de rest het immers ook.

Drlptdvrkrtng

Het deed mij denken aan het begrip doorlooptijdverkorting, dat ongeveer dertig jaar geleden opgeld deed in de fysieke productie-industrie. Door het woord DooRLooPTijDVeRKoRTiNG zonder klinkers te schrijven ontstond de toen bij velen bekende lettercombinatie ‘Drlptdvrkrtng’ om de essentie van het begrip te beschrijven. Het proces zodanig inkorten dat geen wachtrijen meer bestaan.

The Goal

Eli Goldrath schreef in 1984 het boek The Goal, waarin hij op een zeer leuke manier de uitdaging van lean manufacturing beschreef. Op een tocht met padvinders ontdekte de leider – de ik-persoon in het boek – dat er telkens gaten vielen in de lange rij van wandelende jongens. De groten konden immers veel sneller lopen dan de kleinere of dikkere jongens.

Door de traagste voorop te plaatsen, kon hij voorkomen dat er gaten vielen, omdat na elke verstoring – uiteindelijk – iedereen de langzaamste loper weer kon inhalen. En door die voorste bottleneck te optimaliseren – geen rugzak, met marsmuziek de pas erin houden – kon hij de hele groep ‘in colonne’ optimaal het gestelde tijdsdoel van de tocht laten halen. Met deze nieuwe methode kon hij uiteindelijk zijn eigen fabriek redden van de ondergang.

Lean

De term lean manufacturing was een vergelijkbaar begrip vanuit de logistiek: zonder (tijds)verspilling kunnen produceren. In de auto-industrie bestond de afkorting SMED, single minute exchange of dies: het in een minuut kunnen omstellen van een persmachine. Of het Japanse Kaizen dat letterlijk ‘continu verbeteren’ betekent of het eveneens uit Japan komende Kanban-systeem, een kaartjes-uitwisselproces om simpel, snelle logistiek mogelijk te maken.

Just in Time

Onder de titel Just in Time is toen een nieuwe procesgerichte productie-industrie ontstaan. De voorraden net op tijd laten bezorgen, een kort efficiënt productieproces en het eindproduct zo snel mogelijk de fabriek weer uit de vrachtauto’s in. Dell is met dit proces groot geworden. Door de voorraden in de vrachtauto’s te laten, stond het immers niet op de balans. En zodra het gerede product de fabriek verliet, was het ook gelijk van de balans af. Hiermee kon met zeer weinig kapitaal, een zeer grote doorstroom worden gerealiseerd.

Workflow

Zodra een industrie stabiel en volwassen wordt, kan het proces vergaand worden geautomatiseerd. Immers alle processtappen zijn inhoudelijk goed bekend, kunnen worden beschreven en in een workflow worden geplaatst. Zodra er behoefte is aan het betreffende proces hoeft niet meer te worden gedaan dan de workflow starten.

De ontwikkeling van DevOps is in feite niet anders. Door met kleine bekende processen of microservices te werken, kan het proces redelijk makkelijk worden beschreven en geautomatiseerd. Hoe kleiner en gedefinieerder de stappen zijn, hoe makkelijker een proces wordt geautomatiseerd.

IT is een fabriek geworden

Onze IT-industrie is na vijftig jaar volwassen geworden. Elk IT-proces kan in principe worden geautomatiseerd, mits het gestandaardiseerd is en uit eenduidige stappen bestaat. Dus van projectmanagement naar procesmanagement. Bottlenecks elimineren en op het overblijvende knelpunt het proces sturen, terwijl alle innovatie gaat om het overblijvende knelpunt te verbeteren.

De IT-wereld kan dus nog wat leren van de ervaringen van de procesindustrie en later de geautomatiseerde fysieke productie-industrie. Het is slechts het vertalen van dezelfde methoden en technieken naar een ander proces. Ik zie dat grote IT-providers intussen deze volledige automatisering goed onder de knie hebben gekregen. Met minimale inzet van admins kunnen grote complexe applicatie-omgevingen snel worden uitgerold, beheerd en aangepast. In plaats van tientallen admins zijn er nog maar enkelen nodig.

Service Management disruptie

In een artikel van de Financial Times verscheen enkele weken geleden een artikel over de mogelijke disruptie van de IT-industrie in India door deze IT-automatisering. In de politiek wordt er al ernstig gekeken naar deze bedreiging waardoor in India veel – heel veel – minder servicemanagement-medewerkers nodig zullen zijn voor providers en grote IT-bedrijven. Door automatisering is er immers geen reden meer om low-cost landen te zoeken voor de informatiedienstverlening.

Antifragility

Een andere ontwikkeling, bekend uit vele vakgebieden, is het gebruik van antifragility-technieken in de wereld van IT. Hierover is onlangs een Manifesto verschenen waar de toepassing van deze techniek voor open en complexe software wordt beschreven.

Het begrip is vooral bekend uit de wereld van risicoanalyse en wordt toegepast in engineering, luchtvaart en andere risicovolle processen. Antifragility is robuustheid ‘by design’, vergelijkbaar met procesgestuurde kwaliteitsbeheersing, maar dan als zelflerend systeem.

Monkey testing

Het gaat dus verder dan het robuust maken van een systeem: een antifragile-systeem leert van de fouten, storingen en verstoringen. Een bekend voorbeeld is het Monkey testing waarbij een systeem willekeurige fouten introduceert en het systeem daar op test. De Chaos monkey van Netflix is daar een voorbeeld van. Uiteindelijk moet het systeem ongevoelig worden voor welke fout dan ook. Maar ook willekeurig verbindingen verbreken en kijken of er een oplossing kan worden gevonden. Op deze wijze kunnen zelflerende systemen heel stabiel blijven, ook op termijn en voor (nog) onbekende verstoringen.

De IT gaat langzaam een werkelijk robuuste nutsvoorziening worden, die van begin tot eind kan worden geautomatiseerd, bestand is tegen onkundig gebruik en zelfs misbruik, en kan leren die veiligheid te vergroten en te borgen. Robuuste en cloud-gestandaardiseerde ‘Infrastructuren als een Service’ zijn feitelijk realiteit geworden.

 

Hans Timmerman

Hans Timmerman

Hans Timmerman (1953) is als CTO binnen Dell EMC Nederland verantwoordelijk voor de ontwikkeling en verdieping van zowel Dell EMC's lokale business en technology development als voor de bestaande strategische allianties en partnerships. Een groot deel van zijn carrière was Hans werkzaam in de Nederlandse vliegtuigindustrie. Daarna bekleedde hij bij verschillende IT-bedrijven management- en directiefuncties.

Laatste Artikels:

 

Tags: Technology